„Hilfe, das war nicht geplant!“

Improvisation als Kommunikation

Wenn genauer geplant worden wäre, dann hätten wir es jetzt leichter. Kennen Sie einen solchen Ausspruch? Oder: Ich muss gleich antworten, ich möchte endlich etwas fertigmachen, schon wieder etwas Neues, fünf Anfragen soll ich gleichzeitig erledigen.

Entscheidungen, die schon getroffen waren, werden wieder einmal über den Haufen geworfen. Man wünscht sich, dass Kunden, Vorstand, Abteilungen wüssten, was sie wollten. Und wenn jeder seinen Job ordentlich machte, würden die Prozesse funktionieren. Ja, all das stimmt. Und doch wieder nicht, denn ihr Alltag besteht vorwiegend aus Überraschungen, Abweichung von Geplantem, Irritationen und Veränderungen.

Eigene Sichtweisen

Aus eigenem Blickwinkel scheint, dass vieles einfach zu lösen wäre. Aber möglicherweise ist die Situation so komplex, dass sie nicht als Ganzes, also von vielen Perspektiven her, sofort und präzise beschrieben werden kann. Man arbeitet in Unsicherheit, Dinge, Daten und Fakten sind nicht ausreichend bekannt. Menschen fällt es für gewöhnlich schwer, Unentschiedenes auszuhalten. Doch komplexe Situationen funktionieren nicht linear. Sie sind wie man in der Fachsprache sagt: kontingent, sie können auch anders sein. Die Kontingenz bringt

Unschärfe, Uneindeutigkeiten und noch nicht Entschiedenes zum Vorschein. Wir sind irritiert.

Irritation als Motor für Entwicklung

Die Irritation erzwingt eine Pause, in welcher ‚Staub aufgewirbelt’, in welcher neu überlegt werden muss. Es entsteht eine Öffnung, durch die etwas Anderes als erwartet, etwas Nächstes eindringen kann. Improvisationsprofis haben damit kaum Probleme, denn der Umgang mit Unvorhersehbarem ist eine Grundhaltung in der Improvisation. Sie wählen aus, sind nicht irritiert, wenn etwas nicht so ist, wie sie es geplant oder gedacht haben. Sie erwarten sogar die Überraschung und sehen Uneindeutiges als Übergangsstadium, als Weg zu zukünftigen Festlegungen. Dies benötigt eine weitere grundlegende Haltung: Erst einmal annehmen und dann entscheiden, was du auswählst. Gewohnheiten, Routinen schützen uns normalerweise vor dem, wo wir nicht umzugehen wissen, nach der Logik: „Macht jeder seinen Job ordentlich und wie vereinbart, stimmen die Prozesse.“  Alles sollte ‚wie am Schnürchen‘, wie eine triviale Maschine, oder wie in einem klassischen Orchester organisiert sein.

Eine Organisation funktioniert nicht wie ein Orchester.

Das Beispiel ‚Orchester’ wird von Beratern und Managern gerne verwendet, um Ordnungen darzustellen. Das stimmte bis vor rund dreißig Jahren. Seit der radikalen Entwicklung der Kommunikationstechnologie, der Digitalisierung, der Globalisierung, der Beschleunigung unseres Lebens, wäre das heute eine zu einfache Metapher, ein zu einfaches Modell, denn ein Orchester ist eine spezielle Art von Organisation, die wiederum nach eigenen Logiken funktioniert. Die Idee, managen sei wie das Dirigieren eines Orchesters, hat der Managementberater Henry Mintzberg schon vor längerer Zeit verworfen, wie auch den Mythos, Manager seien systematische Planer und die am besten informierten Mitarbeiter. Die These ist: Mitglieder in Organisationen arbeiten wie ein professionelles Jazzorchester oder eine gut abgestimmte Theatertruppe.

Selbstagierende Mitarbeiter kennen ihr Fach.

Professionelle Improvisierer kennen ihr Instrument und ihre Rollen – zum großen Teil ohne Skript – sie sind ausgezeichnete Fachleute auf ihrem Gebiet, sie reagieren sowohl spontan aufeinander als auch auf das Publikum in Echtzeit. Das ist nicht neu, das wussten Improvisationskünstler schon immer. Durch die Industrialisierung und Mechanisierung wurden diese Fähigkeiten aber in den Hintergrund gedrängt. Heute gilt Improvisation wieder als höchste Kunst.

Manager und Mitarbeiter improvisieren täglich.

Was machen Mitarbeiter wie auch Manager im Alltag? Wie beobachten sie laufende Prozesse, wie intervenieren sie, wie kommen sie zu Entscheidungen? Wie gehen sie mit Abweichungen, mit Unvorhergesehenem um? Sie übernehmen laufend Risiko und entscheiden – theoretisch ausgedrückt – zwischen unentscheidbaren und entscheidbaren Fragen. Wie Jazzmusiker. Diese treffen spontan mit ihren Mitspielern und vor dem Publikum Entscheidungen, die immer auf ihre Weise neu sind und die sie nicht mehr zurücknehmen können, sobald sie sie gesetzt haben. Sie arbeiten mit dem ständigen Risiko, das falsche oder das richtige zu treffen. Die Beurteilung entsteht erst währenddessen oder anschließend. Was Erwachsenen so schwer fällt, können Kinder automatisch.

„Improvisation ist doch Chaos.“

Besonders in unseren Breiten wird Improvisation fälschlicherweise als chaotisch, unprofessionell, beliebig und ungeordnet interpretiert. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Improvisationsprofis können rasch unterscheiden, was sie als nächstes tun werden, was später drankommt und worauf sie setzen. Sie gehen konstruktiv mit Diskrepanzen zwischen den eigenen Werten und nächsten Handlungen um. Improvisieren als professionelles Spiel zwischen Stabilität und Erneuerung.

Planung braucht Improvisation.

Im beruflichen Alltag kommunizieren wir mehrsprachig, manche Kollegen können besser Englisch, manche schlechter, die Ressourcen sind knapp, die Zeit zu kurz, und umstrukturiert soll auch noch werden. Lange Besprechungen, unklare Anweisungen, Einmischungen von allen Seiten bringen unsere Planungen durcheinander, wir ärgern uns, sind frustriert, ermüden. Manche glauben, den Job nicht mehr ordentlich machen zu können. Die allgemeine Organisationstheorie kann dabei nicht helfen, denn sie konzentriert sich auf lineare Ordnung und Kontrolle. Im Gegenteil, die Prozesse werden durch lineare Ordnungen noch komplizierter und schwerfälliger. Ein Teufelskreis. Das behindert besonders dann, wenn große Projekte oder Kreativitäts- und Innovationsprojekte angesagt sind. Sie enden häufig in Diskussionen, die die undifferenzierte Verwendung von Begriffen wie Flexibilität, Risiko und Innovation beinhalten.

„Wie kann ich wissen, was ich plane, bevor ich sehe, was ich tue?“

Mit dieser Frage stellt der Organisationssoziologe Karl E. Weick der rationalen, linearen Entscheidungsmethode etwas fast schon Provozierendes gegenüber: Zuerst Verschiedenes ausprobieren und dann das Brauchbare beibehalten. Zuerst handeln, das Handeln experimentierend beobachten, daraus seine Schlüsse ziehen und dann rückblickend einschätzen und beurteilen. In besonders komplexen Situationen ist dieser Ansatz meist der einzig brauchbare, weil erst eine Handlung, auf die das System reagiert, das System selbst erkennbar macht.

Einige professionelle Prinzipien der Improvisation seien hier erwähnt:

  • Vorerst annehmen, was angeboten wird.
  • Präsent sein.
  • Das Experiment wagen.
  • Positiv und kreativ konkurrieren (kooperieren).
  • Irritabel sein.
  • Dem eigenen Empfinden und der Fantasie trauen (Intuition).
  • Scheitern als normal einrechnen (nicht jedes Improvisieren führt zu einem erwünschten Ergebnis, sonst wäre es keine Improvisation).
  • Verknüpfungen herstellen.
  • Heterarchisch handeln (Hierarchie beiseitelassen).
  • Den Prozess entscheiden lassen, was an Inhalten, Ideen, Vorschlägen übernommen wird.
  • Improvisationen reflektieren.
  • Den richtigen Moment ergreifen.

Der französische Filmregisseur hat eine treffende Definition von Improvisation gefunden: „Improvisation: Das ist, wenn niemand die Vorbereitung merkt.“

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