Was heißt Führen in und nach der Krise, und vielleicht in Zukunft?

Seit Jahren propagieren Beraterinnen, Manager*innen, Autor*innen, Institute und Bücher Innovation, Agilität, Flexibilität, Scrum, Holocracy, Designthinking, VUCA-Welt und viele ähnlich bedeutungsschwere Konzepte.

„Das kennen wir alles, ist abgehakt“, höre ich von Kund*innen, „bitte treibt nicht die nächste Sau durch das Dorf.“ Ehrlich gesagt, ich kann sie verstehen, auch ich kann diesen Beratersprech nur mehr schwer hören und lesen. Doch wie anders machen?

Organisationen, und hier vor allem Unternehmen, lieben doch die Vereinfachung und verkaufbare, kurz beschriebene Produkte mit knackigen Titeln. Zeitungen und Buchverlage kämpfen ums Überleben, denn anspruchsvollere Texte und Beschreibungen, die Nachdenken anstelle von Unterhaltung erfordern – obwohl Nachdenken auch unterhaltend sein kann – werden immer weniger verlegt, weil wenig gelesen.

Ändert oder entwickelt das Corona-Virus die tägliche Arbeit durch Kurzarbeit, Videomeetings, Plexiglasscheiben, Schutzmasken, Abstand halten, Babyelefant, Homeoffice, Einschränkung des Flugverkehrs? Sind Kommunikation und Entscheidungsprozesse von Führungskräften betroffen? Entscheiden steht doch seit jeher im Zentrum der täglichen Arbeit, gleich ob im Büro, in der Werkstatt oder zu Hause, und kommuniziert wurde bisher auch.

Die COVID-19-Krise produziert einen Druck auf den Wandel von Kultur, besonders auf die Kultur der Kommunikation und Entscheidung. Stärker als bisher wird durch das Corona-Virus das Soziale irritiert, verändert und neu verwendet – wie die Sprache und ihre Wirkung, das Lesen und Schreiben, die körperliche Nähe und Distanz, das Prozessieren von Entscheidungen und der Einsatz sich ständig entwickelnder Medien und Technologien. Eingefahrene Entscheidungsmuster werden umgeworfen, häufig in der Hoffnung „in den früheren Zustand zurückzukommen“, in die alte „Normalität“, die oft gar nicht so normal war. Neues wird ausprobiert, seit Jahren propagierte kooperative Methoden werden geübt.

Unternehmen, die in konstruktive Selbstorganisation geübt sind, die sich durch rasches, kluges und klares Kommunizieren auszeichnen, sind dabei in der Poleposition. Vom Verstehen und Verstanden-Werden auszugehen ist dabei die Orientierung: Fragen stellen anstelle von Anweisungen geben, Dialog statt Diskussion, Zuhören statt Im-Vorhinein-alles-Wissen, klares Formulieren statt einzelner Worte, Sinnvermittlung anstelle von schwammigem Sprechen und Schreiben.

Ins Hintertreffen kommen diejenigen Unternehmen, die weiterhin hierarchisch, vorwiegend top-down agieren oder sich im Mikromanagement verloren haben. Krisen können auch Chancen haben, wird gesagt, müssen sie aber nicht. Jetzt ist solch eine günstige Zeit. Aber wenn alles unsicher ist, wie entscheidet man dann?

Verschließt man die Tür, verstärkt die zentralistisch agierende Anweisungs- und Drohkultur oder öffnet man sich für kollaborierende Entscheidungsprozesse? Weg von der mechanistisch gedachten Kommunikation (triviales Sender-Empfänger-Modell) zum systemischen Verständnis von Kommunikation? Weil wir so nett sind?

Nein, Kommunikation braucht Augenhöhe, um das Verstehen wahrscheinlicher zu machen und somit die Entscheidungen sinnvoll und effektiv. Das bedeutet eine Führungskultur, die nicht nur anweist und durchsetzt, sondern Selbstorganisation fordert, gemeinsame Sichtweisen und proaktives, selbstverantwortliches Handeln anstrebt, Platz für Awareness einräumt und selbstmotiviertes Engagement fördert. Es ist das Ende des egoistischen Managements, dem alles und jede*r schnell lästig wird, und die Wiedergeburt des postheroischen Führens. Dessen zentrale Orientierungen sind soziale Vertrauensbildung und Kollaboration, gekoppelt mit der Fähigkeit, inmitten von Unvorhersehbarem planen zu können.

Wir sind erst am Beginn des Wandels, den uns COVID-19 bewusst macht, ob erzwungen oder freiwillig, denn die Komplexität hat sich durch das Zusammenwirken existenzieller Themen erhöht und diese an die Oberfläche gespült: Globalisierung, Digitalisierung, Klimawandel, Nahrungsproduktion, Fleischkonsum, Migrationsbewegungen, Erstarken von Nationalismus – und dann noch ein weltweit agierendes Virus, das sich ständig wandelt.

Die Bewältigung würde eine zwar nicht ganz neue, doch eine Neuordnung benötigen, ein vertieftes Verständnis und eine geübte Praxis von Kommunikation als funktionierendes Betriebssystem. Zwischen der Bewusstwerdung und Aufgabe ineffektiver Verhaltensmuster und dem Entwickeln neuer Handlungen (Kommunikationen) liegt das Noch-nicht-Wissen über die Zukunft. Dieser Übergang wird häufig als Sackgasse erlebt, als Impasse. Ängste tauchen auf, die Organisation absorbiert die Unsicherheiten und greift auf alte Top-Down-Entscheidungen zurück.

Nimmt man den Wandel an und will durch die Sackgasse durchkommen, muss die volle Aufmerksamkeit darauf gerichtet werden, wo und in welcher Art man stecken geblieben ist. Man muss schon genau hinschauen, damit einem nichts durch die Lappen geht. Wird dieser Impasse aber konstruktiv durchgegangen, löst er sich überraschend auf, neue Formen werden gefunden und Sicherheiten werden wiedergewonnen. „Heureka“.

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